鼎新计算机公司 蔡盛伟

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流通业的e化版图

买卖流通业随著国内经济环境发展的改变，面临了企业角色扮演的转型，朝向专业化、大型化、多元化连锁经营、国际化、信息化的专业经营模式发展前进。故买卖流通业面临到信息流即时、金流安全、物流快速、人流配置、商流无限的竞争环境，故企业想要提升自我的竞争力，除了在经营管理上进行变革外，更需整合内部信息与其它企业信息系统协同运作。

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在流通业的营运体制上，即包含了从上游的加工厂商、国外供应商以及公司转投资的境外公司等的信息来源，到企业营运本身的企业内部资源，如各地分公司与各地的物流发货中心的整合，一直到下游的各种通路经营型态，包含了如批发商、经销商、门市专柜直营体系、连锁量贩店、军公教体系、邮购、自动贩卖机、在线购物，甚至维修服务中心等等的信息整合。因此买卖流通业为了提升营运绩效，增加在业界间的竞争力，强化企业管理者运筹帷幄的管理能力，唯有利用强而有力的计算机软件系统之功能，作为串起整个企业运作的神经系统，以快速处理及大量储存的能力，轻易解决各种资料串连、调查分析与统计编表的工作，达到快速掌握企业的各种销售情报与营运信息，降低企业库存成本，节省大量人力，并且在时效上及正确性作有效的提升，进而增加企业的竞争力，谋求企业整体利润的增加。

而为了达到这样运筹的信息系统，我们可以认知到，一切的信息基础建设，即建立在企业资源规划系统ERP之上。有了这样企业e化的基础建设ERP之后，才有可能往上或往外建立起ERPII的各种衍生的信息软件范畴，故就让我们来探讨一切信息系统的基础-企业资源规划系统ERP。

何谓企业资源规划ERP

Enterprise Resource Planning，企业资源规划系统，简称ERP系统，一个会计导向的信息系统用来确认和规划为了接受、制造、运送和结算客户订单所需的整个企业的资源，所谓的整个企业资源当然包含了产(生产)、销(配销)、人(人力资源)、发(研发)、财(财务)等，也就是囊括了基本信息管理系统、库存系统、采购进货系统、配销管理系统、财务管理系统、事务性管理系统、人力资源管理系统、生产管理系统与决策支持管理系统等等。进而将企业营运的资料，转化为能使经营决策能更加明快且有依据强调资料的一致性、即时性及整体性的有效信息。另外，根据资策会市场情报中心对 ERP 定义，ERP 有广义、狭义两种解释，狭义 ERP 的解释是「支持企业内部决策的交易管理系统」。广义的解释是「整合外部资源的企业经营管理系统」

企业为何导入ERP系统

由于外在经营环境的变迁，导致产品生命周期变短、产品功能或特征的多样性、更先进的制程生产与信息技术、即时性的制造与管理、产能需求的不确定性、微利时代的来临、人员训练困难、全球化的市场营销与增加对顾客的服务范围等等，让企业经营情况更加艰钜。

迫使企业必须整合企业内部资源及流程，减少重工成本的浪费。也必须重新检讨及建立标准作业流程及管理制度，以降低人员异动的管理成本且降低企业快速扩展营运版图的建构营运成本。并且让企业认知到必须以会计管理制度为基础，建立企业内稽内控机制，以降低内部舞弊与管理成本。最后透过更为详实的财务报表与各种角度的销售分析报表，提供决策主管决策的依据，以整合信息流、物流及金流，让信息更及时及透明，进而提升相关工作内容，增进工作效率。因为以上因素与需求，使得企业必须拥有一套整合内部企业营运资源的信息管理软件ERP系统，来达到整个企业体质的改善与竞争力的提升。

故ERP系统对企业组织而言的有三种意义，第一，企业流程再造的落实，ERP 系统是依据企业流程再造的理论与方法发展而成。因此，当企业导入 ERP 后，企业的组织架构、作业流程与工作职务会随著 ERP 系统的要求产生调整，并可以逐渐将 ERP 系统所提供之最佳管理实务与企业进行结合。第二，技术架构的突破，ERP系统的技术架构有一个基本信念─「在整个企业组织内，让所有使用者使用单一的 DBMS和共通的应用程序，以及统一的使用者接口」。让导入ERP系统的企业能够由内而外都有一致的 User Interface 及统一的商业信息，大幅提升沟通能力与组织运作的效力。ERP系统大多采用三阶式主从式架构 ( 3 - tiers Client / Server ) ，透过前端使用者接口 ( User Interface ) 与中间的应用服务器 ( Application Server ) 和后端的资料库 ( Database ) 分层管理信息的存取，使得企业在资源的重覆使用、管理便利性与信息回应效率上，都有相当大的改善。第三，企业组织的转型，ERP系统的整个导入是一连串的组织转型过程，并非只是单纯的向外购买 Package Software 。由于系统本身庞大，同时又涉及组织架构重整、流程改造，甚至策略重定位等企业体质革新，已经催化了企业文化与思维观念的改变。因此，ERP系统正是提供一个让企业进行组织转型的导火线与促成者。

如何选择建置ERP系统

相信企业在选择建置ERP系统过程中，一定会有很多疑惑产生，诸如该采用软件包或专案设计？是要由企业内部信息人员自行开发或是委托专业信息公司处理？必须同时考虑软硬件吗？在开发工具的选择与系统架构开放性之考量，如何抉择？另外，最炫的科技是公司需要的吗？而这些疑惑，必须经由企业内部一连串的讨论或著可以透过专业信息服务公司提供忠告。

在这选择与讨论的过程中，有几点注意事项值得大家思考，第一，信息科技是一个促进剂，但不是主体，企业不会因为采用某个品牌的ERP系统，就成为一流企业。第二，对于信息服务公司提供的ERP软件包，不要有先入为主的观念，要看软件的功能是否能吻合公司的需求，因为软件是没有好坏之分的，其适用性应是企业最重要的考量且企业如何应用其软件功能发挥该软件所长才是重点。第三，多加考量信息公司所能提供的相关业种业态之管理观念之经验与能力，可借以改善公司管理盲点及改进作业流程。第四，所选择的软件公司是否可提供针对企业特有作业型态之客制化程序能力。第五，信息软件公司是否具有永续经营的理念与作为，才不至于若干年后，让企业失去该ERP系统的维护服务能力。

最后，在ERP软件包评选要项中，提供四个角度让各位思考，第一，建置成本之合理性，第二，系统架构与业态之适用性，第三，系统供应商经营规模与业界状况，第四，系统成熟度与稳定性。将以上四个角度转化为有权数之可评量的各矢量评选表格，理性且客观地评估各信息软件公司所提供的ERP系统。

ERP系统导入程序

选定了ERP系统之后，接下来面临ERP系统导入的过程与步骤。如果该软件信息公司有提供有系统的ERP导入服务，当然是最佳解决方案。无论是选择信息公司提供的导入服务或者自行规划系统导入步骤，一般而言，ERP系统的导入过程，可区分为底下几个阶段，专案计划阶段、教育训练阶段、作业流程拟定阶段、正式上线阶段。再由这四个阶段，细分为各个执行步骤，请参考导入程序之建置附图。

了解导入程序后，再ERP导入的过程中，首先企业内部必须推选与组成出执行导入该ERP系统的专案小组人员或专案执行委员会。因为导入一套ERP系统，在企业内部是牵涉所有部门的运作与协调，而非单单只是信息单位的事情。故该专案推行小组的组成背景，必须具备对公司现有流程知之甚详、对生产制造流程、销售、财务专业能够确实掌握、对应用系统之运作娴熟、能灵活使用软件工具及资料库，以便随时因应使用者的需求作调整、对系统分析有经验等。其中最重要的是对公司内部现有流程必需非常了解。经由赋予专案小组推行导入ERP系统，负责计算机化推动期间督导计算机化专案之进行、执行各单位责任之作业，及工作成果，透过这样专人专责的制度，可以让企业提高计算机化上线质量及工作效益、有效的分工以减少管理成本，及计算机化之制度及系统能快速及有效的上线。

有了专案推行小组后，就必须将导入的程序步骤，拟定为导入之时程表，明定在各导入程序步骤之执行日期与时间，如此，即可按时程表来一步一步执行，并且随时简视导入时程之进度。

最后导入程序过程中，必须将所有会议记录，与会议结果，制作成文件留存，例如新编制的编码原则、标准工作流程作业书、ERP系统操作手册等等。避免日后因为企业内部人员之异动，导致企业无人可以继续维护该ERP系统，确保ERP系统可以顺利在企业内部可以制度化的执行与运作。

ERP系统导入之风险管理

企业会因为本身需求与考量，会选择不同的ERP导入方式。而常见的ERP导入方式，有三种方式，

第一， 全面性导入：企业因内部整合之管理导向为思考出发点，故其作法是将企业现有的系统完全淘汰，而直接改用整套 ERP系统来连接全部的事业部门或相关部门。藉由这样大幅度的改变，调整组织的营运方式与人员编制，同时达到企业流程再造的目标。若企业事先没有规划好，其所承担的失败风险也会很高，甚至带给企业严重的危机，其背后面临到的失败成本是非常高的。

第二， 渐进式导入：企业因事业单位多，以风险导向为思考出发点，依事业单位或部门循序导入，一个成功再进行下一个，可大幅降低失败的风险。同时，可累积导入时的经验与资源，并节省一全面导入的庞大花费。但是企业就必须付出等待所有事业单位都一一导入后，企业内部才有一套完整ERP系统的漫长时间成本。

第三， 快速导入：企业因某部分的管理运作迫切要计算机化之需求导向为思维，采用部份功能模块，而不是整个系统。企业依据目前的需求做规划，选择导入财务、人事管理、物料管理、配销系统等部份模块。等将来有需要时，再进行其它功能模块的导入。如此可达到快速导入的需求，但是背后却也带来整体规划的风险成本，因为一个模块一个模块的导入过程中，缺乏与其它部门作整体的协调，导入的眼光只局限在单一模块，未来如果需要整合其它模块，就会面临到重新规划的风险成本。

除了以上导入方式的风险外，一套ERP系统建置成功与否，背后有几个牵涉因素，例如缺乏规划或规划不合理、专案前置准备不充分，硬件规划及ERP软件选择错误、导入程序控制不严格，阶段成果未达目标设计流程缺乏有效的控制环节、导入效果未做评估或评估不合理、系统安全设计不完善，存在系统被非法入侵的隐懮、灾难防范措施不当或不完整，容易造成系统崩溃。这些建置过程中，会产生的风险因素，也是我们在执行ERP导入过程与事后维护中，所必须思考与预防其发生，才可确保ERP系统导入成功。

ERP系统成功要素

一般企业导入ERP系统成功的原因，无非是选对系统、符合需求、全员参与、部门横向整合等，将之具体整理出来的成功要素有以下几点：

(1)资源整合共享之全员共识 

(2)企业主之全力支持与参与

(3)由上而下之整体策略规划

(4)由下而上之务实执行步骤

(5)以作业流程合理化为导向

(6)各层级阶段性之教育训练

(7)定期效益检讨与意见调查

(8)企业永续经营之适制规范

这些成功要素当中，最重要的结论是『成事在人』。换句话说，高阶主管的支持与参与，及专案推行小组的执行与协调，视为ERP系统导入成功与否的关键因素。也就是找对的人，做对的事是相当关键与重要的。 

ERP系统成效评估

企业在导入ERP规划之前，常常会提出很多可达到的效益内容，但是往往导入后，并没有确实地落实效益评估，因而ERP系统导入成效很难被具体呈现。

专案评估是ERP导入过程的最后一个环节，直接反映了ERP导入成效，所以必须依据企业管理需求订立水平以进行综合评价，明确地订立清晰的实施目标、客观的评价标准和科学的评价方法，甚至结合企业内部KPI制作与分析。例如降低库存、提高资金利用率以控制经营风险、控制?品生?成本、缩短?品生?周期、提高库存周转率、简化仓库管理 、减少人力与联系时间与成本，降低人事成本、提高?质量量 、减少财务坏帐与呆帐金额、及提高商誉等等具体而明确的可评量的基准。建立一个不断自我评价和不断改善管理的机制，让执行ERP系统的过程中，可以不断地改善企业营运的弱点与提升公司营运的竞争力。

结语

经由以上介绍，我们了解到当企业在经营上欲增加附加价值，就必须将企业内或企业间的信息作有效的应用与分析，而这一切的决策信息分析的自动化，必须建构在企业信息基础--企业资源规划系统ERP之上。有了信息基础建设ERP之后，才有可能ERPII的各种范畴的信息系统，故经由以上企业资源规划系统ERP的介绍，让各位掌握架置一套ERP系统所要考量的各种因素与建置方法，并且加以应用，以期能架构出一套配合企业营运远景的ERP信息系统。